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Ciò che rende d’istintiva la nostra azione è la gestione del cambiamento in area commerciale.

Moltissimi fallimenti di progetti di cambiamento commerciale avvengono non per strategia ma per metodo: l’imprenditore considera i “suoi” venditori, come dipendenti, e quindi da per assodato il “rispetto a prescindere” delle sue decisioni che arrivano massivamente agli operativi (top-bottom); per contro, il venditore legittima la sua unicità e la sua natura di libero professionista, esercitando una “disubbidienza istintiva” verso qualsivoglia decisione che possa cambiare una sua routine consolidata.

Se è vero che nessuno nasce venditore, se è vero che alcune attitudini personali permettono di avere maggiore successo nel ruolo di vendita, è altrettanto vero il fatto che per avere successo nelle dinamiche commerciali bisogna avere un metodo.

Ma quando si parla di metodo si fa fatica a comprendere la differenza di approccio di chi lo propone, un elemento che a ns giudizio deve invece essere il criterio che fa scegliere con chi collaborare.

Non è mancanza di fiducia ma necessità di chiarezza.

Seguireste mai un medico che sorvola sulla tipologia di cura dicendovi semplicemente “si fidi di me”?

Per ottenere un successo collettivo e stabilizzato, il metodo FV si fonda su una prospettiva inversa: partire dal basso (non più dall’alto) e agire sulle emozioni (non più sulla ragione) per innestare un piano di sviluppo prima individuale e poi collettivo.

Il principio è che per eliminare un’esperienza reiterata precedente (routine) serve costruire un’esperienza emozionale correttiva (abreazione): un obiettivo che perseguiamo lavorando con i venditori sul campo ponendoci al loro fianco. Nell’affrontare la quotidianità, riusciamo a fare sviluppare nuove esperienze e una ritrovata consapevolezza sul proprio potenziale e sulle proprie crucialità (blocchi).

Oltre all’attività sul campo innestiamo un’attività d’aula esperienziale, ludica, memorabile, che fa ricorso a role play, casi di studio, simulazioni, filmati, esercitazioni strutturate e contestualizzate. 

Autentici pit stop per affinare le tecniche e rinforzare lo spirito di squadra.

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È un professionista in grado di guidare l’azienda nel passaggio dal tradizionale modello di business incentrato sul prodotto ad uno nuovo più centrato sui reali bisogni dei clienti.

È una figura strategica soprattutto per le PMI manifatturiere ma anche per le aziende distributive perché ha le conoscenze e le competenze che normalmente sono assenti nelle aziende focalizzate sull’eccellenza di prodotto.

La figura del servitization manager può essere rivestita da un soggetto esterno all’azienda, ma anche da un collaboratore interno.

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uno schema snello per capire di cosa ci occupiamo, senza perdite di tempo.

%name Controllo di Gestione delle Vendite

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dopo aver descritto cosa facciamo in area commerciale, abbiamo pensato di offrire una visione di insieme dei servizi proposti.

Il focus è migliorare le prestazioni commerciali e…il fine giustifica i mezzi!

 

%name cosa fa forzavendis [part.2]?

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Questa domanda mi viene posta molto spesso e ritengo opportuno dare una risposta quanto più univoca:

Accompagna le piccole-medie imprese nella crescita delle vendite.

A questa risposta, mi viene posta una nuova domanda più che legittima: “in che modo lo fa?”

A questa domanda la mia risposta è sempre la stessa indipendentemente dalla dimensione o dal settore merceologico dell’azienda di riferimento.

  • efficientamento del Canale FISICO (outbound-Sales Funnel)

tracciando tutte le azioni di vendita con strumenti in cloud, sicuri e accessibili da ogni dispositivo: un controllo di gestione che contabilizza in un modello a matrice

      • quantità degli sforzi 
      • qualità delle prestazioni 
  • Sviluppo del Canale DIGITALE (inbound-Customer Journey) 

aggiuntività di vendite, introducendo un canale digitale in grado di generare contatti altamente qualificati

      • con processi di generazione evoluta di traffico web facendosi cercare solo da chi vuole prodotti omologhi a quelli trattati dall’azienda 
      • con processi di digital engagement attraverso soluzioni a riconoscimento semantico per erogare contenuti mirati
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Come sapete, la nostra struttura può operare sia in temporary management che in consulenza. Ma dal momento che spesso ci viene chiesto quali sono le differenze dei due servizi, abbiamo pensato di condensarli in poche righe che auspichiamo anche esaustive.

Il manager a tempo entra nella vita aziendale come responsabile di progetto per cui ha poteri e deleghe. Dall’idea (generazione o perfezionamento) alla sua fase realizzativa, che viene condotta personalmente e coordinando risorse di cui ha responsabilità.

Il consulente non entra nella vita aziendale perchè presenta un piano strategico, ma lascia al committente la sua esecuzione senza responsabilità sul risultato.

3 elementi differenzianti fra Temporary Management vs Consulting:

  • la capacità anche di esecuzione
  • le attitudini relazionali, motivazioni, competenze e leadership perchè deve entrare nella vita aziendale
  • le deleghe operative connesse per raggiungere gli obiettivi definiti

 

Quale scegliere?

Se non avete le idee chiare, sappiate che esiste la terza via ForzaVendis: noi proponiamo sempre di partire con una consulenza per identificare e definire una serie di azioni da intraprendere per raggiungere un dato obiettivo e identificare le leve critiche su cui l’intervento stesso dovrebbe operare.

Solo se il progetto è approvato, proponiamo il temporary management come colui che implementa quanto suggerito dalla fase consulenziale, il quale a sua volta può affiancare il Temporary Manager.

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pubblichiamo fedelmente da CUOA Space questo articolo che sintetizza in modo encomiabile l’attuale scenario.

 

I cambiamenti generati dall’emergenza epidemiologica Covid-19 sono imponenti e determinano già la necessità di una profonda mutazione di molti paradigmi strategici per le imprese impegnate nella competizione internazionale, anche e soprattutto se medio-piccole.
Se solo ci soffermiamo su quelli intorno a cui si è condensata una significativa convergenza da parte dei migliori analisti, possiamo indicare:

  1. la rimodulazione delle catene di fornitura per attenuare il rischio derivante da nuovi incendi virali di matrice allogena, con il conseguente costituirsi di piattaforme di dimensione continentale rispetto a quelle globalizzate che hanno contrassegnato il trentennio 1989-2019 e con l’accelerazione dei processi di back-shoring (soprattutto nell’area della componentistica)
  2. il ritorno alle economie di scala e all’integrazione verticale dei processi quali generatrici di efficienza (anche per recuperare quella perduta per effetto delle securizzazioni anti-contagio), con il conseguente accrescimento della dimensione e della complessità dei siti produttivi
  3. l’espansione di forme di prestazione lavorativa svincolate dai parametri tradizionali del tempo e del luogo, con la conseguente focalizzazione della loro regolazione e della loro remunerazione sul ‘risultato’
  4. la vocazione etica e comunitaria delle organizzazioni aziendali quale presupposto della loro legittimazione sociale e l’orientamento alla responsabilità delle condotte organizzative individuali e collettive, con la conseguente intensificazione dei processi funzionali all’attivazione di modelli di governance trasparenti, affidabili e ‘plurali’
  5. la diffusione di esperienze di economia mista pubblico-privatain filiere manifatturiere ‘nazionali’ un tempo estranee al diretto presidio statale e anche in imprese di taglia media e  l’adozione di prassi istituzionali di natura concertativa finalizzate a interventi di ‘politica industriale’ anche a livello regionale (modelli meso-corporativi)
  6. la significatività delle relazioni industriali, ma ricomposte in chiave partecipativa sia sul versante dell’organizzazione del lavoro, sia su quello dei processi di consultazione e di contrattazione, sia su quello delle forme di retribuzione.

Uno scenario siffatto esige un approccio radicalmente nuovo da parte dell’imprenditoria italiana,  soprattutto quella nordestina a vocazione familiare, con un viraggio vigoroso dalla consuetudinaria concezione ‘’proprietaria’’ dell’azienda a una nuova e scandita concezione ‘’istituzionale’’ e con il dispiegamento di competenze tecnico-gestionali articolate e sofisticate quali possono essere possedute solo da un management esperto e internazionalizzato. Si rende dunque urgente e necessaria una ‘’alleanza sul campo’’ tra ceto imprenditoriale e ceto manageriale, nella comune consapevolezza di essere insieme, e solo insieme, ‘’ceto dirigente’’ che agisce nell’interesse generale del Paese.

Tale alleanza può trovare una efficace modalità di dispiegamento attraverso il ricorso strutturato al Temporary Management, vale a dire attraverso l’immissione, per periodi di tempo limitati ma congrui, di competenze dirigenziali di speciale qualità e intensità, al fine di iniettare nelle culture aziendali oggetto dell’intervento attitudine vera e forte al cambiamento insieme con esperienze articolate e mature in grado di riprodursi in ambienti diversi e ricettivi in relazione alla loro intrinseca vocazione ‘pedagogica’.
E può essere favorita, se non addirittura indotta, dal sistema bancario,impegnato in un complesso e difficile riposizionamento della propria funzione creditizia, chiamata a un’inedita  capacità di interpretazione delle scelte e delle prospettive competitive delle PMI, da valutare soprattutto in termini di adeguatezza manageriale a governare le tensioni ingenerate dal turbinoso mutamento degli scenari tecnologici, organizzativi e concorrenziali.

Autore: Maurizio CastroDirettore Scientifico Executive Master in Turnaround & Change Management.

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Il giorno 7 maggio dalle ore 17.30 parlerò in streaming al webinar organizzato da Salotti di Management.

Lo speech verterà su come sfruttare la tecnologia per massimizzare le prestazioni di vendita nella nuova dimensione post COVID-19.

Le iscrizioni sono libere e gratuite al sito https://www.salottidimanagement.it

Condividere le buone pratiche e fare networking è la chiave della nuova normalità

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Controllo delle vendite alla ripartenza 

Dobbiamo rimanere in casa, dove dobbiamo pensare come recuperare i ricavi lasciati sul terreno, perchè ai costi è la prima cosa a cui abbiamo pensato.

Perchè dopo la tempesta tornerà il sole. E quando arriverà dovremo farci trovare pronti.

Il suggerimento parte dalla volontà di utilizzare in maniera propositiva il nuovo tempo che questo stop dalla quotidianità fisica impone per pensare a progetti di attacco, oltre che  a perfezionare strategie di difesa.

Dobbiamo pensare come trasformare le nostre prestazioni commerciali ordinarie in straordinarie .

Come

non esiste una ricetta magica ma tante vie.

Quella che suggeriamo è di sfruttare il marketing -quello più strategico- a sostegno delle vendite. Il che significa (tra le altre) avere l’alibi per sgretolare logiche di silos e gerarchie penalizzanti in azienda guardando al bene collettivo.

Principio guida 

attivare al rientro un’attività di controllo delle vendite minuziosa. Il che significa adottare un microscopio sui 3 macro ambiti della vendita (volumi+margine+comportamenti). Perchè un’analisi -anche completa- delle sole performance quantitative (sales area) può produrre distorsioni se non abbinate ai comportamenti (marketing area). Misure multidimensionali per cogliere ogni spazio che questo nuovo scenario libererà.

Goal

Rendere contabili aspetti abitualmente non contabili

Condizione abilitante

avere un sistema informativo di marketing come base su cui poggiare un sistema di controllo tempestivo accurato leggibile e flessibile per trasformare una massa di dati spesso illeggibili in informazioni (problemi e cause) su cui prendere decisioni (soluzioni) mentre le cose avvengono senza aspettare i dati tombali di natura economico-finanziaria.

Driver

impiantare un’autentica scuola-guida per venditori in grado di rilasciare conoscenza condividendo informazioni generate dai dati. Non basta più una sessione d’aula o un manuale di vendita. Serve reimpostare le regole di ingaggio orizzontalmente e non più verticalemente.

 

Per essere concreti alleghiamo un estratto degli indicatori da analizzare per trarre informazioni utili a prendere decisioni veloci e mirate:

 

*Controllo del venduto*

-vendite totali/n.totale ordini (vend medie per cliente)

-vendite totali/n.totale clienti (ordine medio)

-n.nuovi clienti/n.totale clienti

-n.clienti persi/n.totale clienti

*Controllo dei costi*

-costi di vendita/vendite

-costi totali vendita/n.visite

*Controllo dei comportamenti*

– n.totale visite/tot.giorni lavorativi

– n.totale visite/tot.clienti

– n.totale visite pianificate/totale visite

-n.totale visite prospect /totale prospect assegnati

-n.totale azioni vs prospect/totale azioni

– n.totale ordini/n.totale visite

– csi index

– n.offerte galleggianti/n.offerte emesse

– n.insolvenze/totale insolvenze

 

se sono informazioni scontate, non dovete avere paura del futuro.

se non lo sono, scriveteci.

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Sono giorni pesanti in cui tutto sembra cristallizzato.

Sono giorni in cui prevale il “pensare tattico”, reattivo.

In questi frangenti ritengo che chi -come noi- fa di mestiere la strategia abbia un preciso obbligo: offrire agli imprenditori una chiave di lettura alternativa, più prospettica e soprattutto responsabilmente positiva.

Ma quello che ci sentiamo di fare OGGI è investire per primi sul domani: se avete piacere di un confronto professionale da remoto, siamo a Vs disposizione, non gratuitamente, ma prospetticamente.

Se alla ripresa delle operazioni avrete trovato lo spunto concreto per fare scelte strategiche che non avevate ipotizzato, solo allora parleremo di onorario.

In caso contrario, nulla ci sarà dovuto.

Sarà il Vs insindacabile giudizio l’unico metro di decisione.

Crediamo che in questo momento serva più aiutare che fatturare, mettere a fattor comune le competenze più che celebrarle.

Il nostro centralino resta operativo e smista le telefonate alle diverse postazioni in smart work

0432.1480785

 

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ho trovato questo spunto dalla rete a proposito di difficoltà comunicative nelle aziende:

“…Quando pensiamo al concetto di silo, la prima immagine che sale alla mente è quella di un grande contenitore ben isolato dall’ambiente e dagli avvenimenti esterni. Queste caratteristiche sono apprezzabili quando i silos di cui parliamo sono quelli che gli imprenditori agricoli utilizzano per immagazzinare grano e altri cereali, quando parliamo però il termine silo è associato alle funzioni aziendali, queste qualità si trasformano spesso in svantaggi…”

La maggior parte delle aziende, nate dall’applicazione dei principi classici di management, sono infatti ancora strutturate con divisioni aziendali verticali, che impongono perimetri delineati e processi di comunicazione difficili e laboriosi. Se  queste divisioni trovano una chiara razionale in termini di gestione finanziaria, è vero che rappresentano un ostacolo alla capacità di coordinare il proprio lavoro e le proprie attività come un’unica unità in una economia data-driven.

Perchè l’economia data-driven diffondendo la cultura del confronto sui dati, in tutti gli strati del sistema-azienda, determina una profonda evoluzione del modello a silos e favorirà la progressiva vicinanza dei perimetri funzionali che, se non disciplinata, potrà essere vissuta come sovrapposizione, alimentando gelosie e chiusure. Uno scenario che oltre ad accentuare la parziale inadeguatezza di alcune risorse evidenzierà il nascente fabbisogno di nuove professionalità.

L’evoluzione del modello decisionale deve quindi superare il pattern “silos”, in cui ogni responsabile poco conosce di ciò che fanno gli altri e gli interventi patiscono spesso il limite della frammentazione. In aggiunta, queste funzioni sono naturalmente spinte verso obiettivi, agende, e modi di gestire diversi, aumentando la possibilità di incoerenze e incomprensioni.

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Pur sapendo  che gli scettici per ora prevalgano sui favorevoli ritengo profittevole fare una considerazione in merito al tema “circolarità”, calandomi un po’ provocatoriamente nel tema senza la pretesa di cercare la ricetta miracolosa.

Il vero fronte da affrontare -secondo noi- è proprio lo scetticismo legato al presunto manierismo della materia. Eppure se strategia aziendale è fare un piano d’azione di lungo periodo per perseguire un obiettivo economico, la circolarità è farlo considerando una prospettiva non “solo” di guadagno, ma integrando la sostenibilità economica, a quella sociale e ambientale con una prospettiva cliente-centrica.

Un obiettivo alto ma assolutamente concreto e misurabile finalizzato a dare ulteriori armi commerciali, blindare la soddisfazione dei clienti e accrescere il rating bancario.

Pilastri di questa visione strategica sono la sostenibilità e l’innovazione.

  • sostenibilità non è solo questione ambientale, cioè di compensazione del proprio impatto carbonifero sull’ambiente attraverso il risparmio, il riutilizzo e il riciclo della propria produzione; è anche una prospettiva sociale sia interna all’azienda (Welfare e Work-Life Balance) sia esterna alla stessa (Interazione con il territorio per attività sociali, culturali e ricreative).
  • innovazione non è solo questione di dematerializzazione della carta per “tagliare meno alberi”; è anche e soprattutto sfruttamento della tecnologia per l’efficientamento dei processi interni e la servitizzazione del cliente esterno.

Un ecosistema ampio che dimostra visione strategica e capacità di governance. Per questo circolarità è un nuovo capitalismo dal volto umano e non mero green washing.

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La domanda potrebbe sembrare retorica se non si continuasse ad assistere a molteplici progetti di formazione replicati in maniera standardizzata in ogni tipo di azienda e ad ogni tipo di profilo destinatario soprattutto in area commerciale.

L’origine di questo peccato originale che rende vano (non inutile) molti degli innesti formativi è da ricondursi sia al committente sia al soggetto erogatore, ma non al destinatario come invece spesso accade.

Il committente troppo spesso attiva queste soluzioni più per intercettare finanza agevolata che per un’effettiva  volontà di risolvere un problema o di cogliere un’opportunità di miglioramento nelle operations. E il soggetto erogatore per sfruttare al massimo economie di scala, riutilizza i contenuti di un corso a catalogo, ottenendo il massimo ricavo con la minima spesa.

In un mondo vendite disruptive governato dal cliente e sconvolto dalla digital trasformation, pensare di “cambiare i comportamenti” con un approccio ‘tecnicistico’ finalizzato a trasferire tecniche è oggi utopia.

Dunque come approcciare l’esigenza di un cambiamento comportamentale? Prima di tutto accettando che servono interventi mirati e verticali su popolazioni specifiche, finalizzati a sviluppare attitudini piuttosto che a insegnare tecniche.

La formazione a catalogo è poco efficace e di basso impatto perchè si basa su un assunto sbagliato: prevede di cambiare comportamenti ormai cristallizzati con interventi stand alone di un paio di giornate d’aula.

Per ottenere un cambiamento bisogna accettare che le persone non hanno bisogno di corsi standard ma di un accompagnamento disegnato su specifiche caratteristiche: uomo/donna, junior/senior, esperto d’azienda/esperto di dumping professionale sono solo i rudimenti di una prima, grossolana segmentazione.

Per realizzare la giusta formazione non si può prescindere da una pre-fase di intervista alle persone su cui si decide di intervenire, anche solo per capire quanto vogliono “cambiare” il loro di operare che comunque e in un qualche modo le ha portate ad avere un mercato. Interviste condotte con un approccio aperto e individuale, senza questionari preconfezionati che restituirebbero risposte preconfezionate. Una fase nevralgica se si vogliono creare i presupposti di una collaborazione che è alla base del progetto di change management; gli anticorpi per quell’alleanza che funzionale ad abbattere le resistenze al percorso formativo.

Sono persone che hanno dato tanto e fatto tanto, ma che troppo spesso si sentono trattate da “male necessario”.

Questo approccio inevitabilmente “costa di più” ma il punto è: rispetto a cosa costa di più?

Ferrari, Aston Martin, Porsche sono auto come la Citiren, Fiat o Volswagen: eppure nessuno dice le prime che costano di più delle seconde. Perchè sono prodotti diversi per destinatari diversi.

 

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La frase di H. J. Harrington -nella stragrande maggioranza di aziende- si riferisce ad aspetti economico-finanziari, in cui ognuno ha una propria strategia, di cui il “cruscotto” è lo strumento per monitorare in modo immediato i principali parametri vitali della “macchina” azienda; strumento senza il quale la “navigazione rimane basata prevalentemente sulle sensazioni.

Uno strumento indispensabile per le figure apicali dell’azienda, per poter prendere decisioni strategiche basate su dati oggettivi in modo predittivo.

Nulla di nuovo!

Ma se volessimo fare il controllo di gestione delle vendite?

impossibile, ma proviamoci” mi rispose un imprenditore illuminato nel 2011: rendere contabili le attività propedeutiche alla vendita era la sfida, sapendo che il risultato di vendita verrà analizzato ai raggi X dal controllo di gestione “tradizionale” in termini di volumi, fatturato, margine.

Rendere contabili le attività funzionali a vendere (numero di telefonate, di email, di presentazioni, di offerte, di revisioni di offerte, etc)

Oggi esistono molte soluzioni a livello IT ma il vero game changer è la forma mentis da costruire.

“Vendere ai venditori” vedrà la luce nel 2020 e sarà una pubblicazione rivolta a  funzioni apicali in azienda per spiegare “come preparare il terreno e coltivare il campo della diffidenza” che si deve affrontare parlando di cambiamento e controllo in area vendite.

 

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Organizzazione è un termine che contempla uno scenario operativo ampio che lavora su ricavi e costi.

L’ambito costi è sempre oggetto di grande presidio (CFO, controller, direttori amministrativi) mentre quello di generazione ricavi (sales) sconta spesso situazioni di maggiore criticità sia a livello di processi sia a livello di competenze che restituisce un’organizzazione poco organica rispetto i mutamenti sempre più repentini della domanda di beni e l’evoluzione tecnologica del mercato.

 

Per competere, è indispensabile sempre di più differenziarsi, non solo in termini di prodotto ma anche dal punto di vista organizzativo e di servizio per riuscire a coordinare ed indirizzare tutti gli sforzi  verso l’obiettivo della creazione di valore per il Cliente a monte e a valle.

in questo ambito gioca un ruolo fondamentale la figura dell’innovation manager.

Gioca il ruolo «di pivot» nel processo di trasformazione da un’organizzazione verticale per silos ad una orizzontale poggiata su una cultura “cliente-centrica“.

Rappresenta il motore del cambiamento che lavora sui 4 asset di strategia, organizzazione, processi e tecnologia con “passaporto” per sovrintendere le aree strumentali allo scopo dell’incarico al fine di creare un modello di business misurabile.

Su questi profili ci sono grandi risorse in termini di finanza agevolata.

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Il mercato globale post recessione ha posto le piccole imprese di fronte ad una scelta alquanto complessa: da un lato avere un’attenzione spasmodica verso il contenimento dei costi fissi (spesso già ridotti all’essenziale) dall’altro riconoscere di dover ricorrere ad investimenti importanti in figure professionali “alte” per riorganizzare l’azienda e metterla in condizione di proseguire il cammino.

Due aspetti sinora antitetici.

Ci siamo accorti dell’aumento di questa esigenza e quindi abbiamo pensato ad un servizio appositamente studiato sulla taglia delle piccole imprese.

 

Anziché assumere una nuova figura professionale, perché non prenderla a “noleggio”? e perché non farlo con il sostegno di contributi europei?

Un “manager a domicilio” che presidia temporaneamente ed efficacemente quelle aree che l’imprenditore è costretto forzatamente a trascurare o di cui non ha competenze ma di cui esiste necessità.

per scoprire quali ambiti sono compresi della vita aziendale e quali sostegni finanziari si possono ottenere per progetti di managerializzazione, basta scrivermi [email protected]

 

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L’Italia registra un quadro sistemico sconfortante in termini di alfabetizzazione finanziaria a livello di piccole imprese.

Uno scenario in cui il reperimento di risorse finanziarie a sostegno di crescita e innovazione resta principalmente quello del credito bancario, una soluzione di fatto on/off.

L’accesso al mercato dei capitali resta una chimera ad appannaggio delle sole grandi imprese, permeata da un grado di rischio molto elevato (rischio truffe).

In questo senso TenderProf.it, divisione specialistica di ForzaVendis srl si occupa per le piccole imprese di

  • promuovere la cultura della diversificazione delle risorse finanziarie
  • presentare le opportunità a sostegno della crescita extra credito bancario

per ogni approfondimento www.tenderprof.it

 

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Mentre i comportamenti dei clienti sono cambiati e stanno cambiando in maniera radicale, i modelli di vendita hanno subito dei cambiamenti al massimo incrementali, se non nulli. Quotidianità, abitudini radicate, difficoltà digitali sono elementi oggettivi che ad una prima analisi sembrano spiegare e “giustificare” un risultato operativo scadente. Ma ciò su cui vale la pena concentrarsi sono le motivazioni che attivano nell’essere umano quell’atteggiamento difensivo-preventivo “tanto con me non funziona”, che è il vero “bug della collaborazione”. Questo è il nodo cruciale da sciogliere.

 

SCOPRI COME PUÒ ACCADERE CHE ARTE E TECNOLOGIA, CREATIVITÀ E REGOLE POSSANO CONVIVERE IN MANIERA ARMONIOSA E PROFITTEVOLE

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Il giorno 28 marzo parlerò a SMAU di Esperienze di Open Innovation il nuovo modo di innovare e guardare al futuro.

L’evento sarà trasmesso in live streaming su Triwù.it

 

Parlerò del case study ORGANIZER4.0 GRUPPO CHIURLO

 

Tavola rotonda con:
Arturo Lorenzoni, Vice Sindaco Comune di Padova
Antonio Guadagnino, CEO Paradigma Exponential Hub
Gianluigi Cogo, Direzione ICT e Agenda Digitale Regione del Veneto

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Sono passati già 12 mesi dall’acquisizione del brand TenderProfit da parte di ForzaVendis srl.

Con l’acquisizione del brand e soprattutto del core business, ForzaVendis ha assunto la capacità di fornire servizi professionali a Imprese, Imprenditori, Investitori e Private Equity con una unicità: essere i garanti a livello gestionale dell’operazione. Coloro che garantiscono che la riorganizzazione tracciata nel piano industriale, sia perseguita nella forma e nella sostanza, in modo da mettere in massima sicurezza l’investimento per le parti.

ForzaVendis utilizza quindi il brand TenderProfit per 3 tipologie di operations:

1. Siamo business angel, investendo direttamente le nostre personali risorse finanziarie nelle Start-up (ict, biotech) in fase di seeding.

2. Siamo Local Advisor Partner (LAP) per Investitori e Private Equity alla ricerca di operazioni complesse di acquisizione o cessione d’azienda.

3. Siamo al fianco degli imprenditori del nord-est nella ricerca di partner finanziari (Fondi di Private Equity, Investitori Industriali, Holding di partecipazione e Family Office) per finanziare progetti di sviluppo e crescita (no ristrutturazione del debito).

Per approfondimenti

www.tenderprof.it

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Quando sviluppiamo un progetto sia che si tratti di aziende con cui già operiamo,  sia che si tratti di un primo lavoro per aziende “nuove”, ciò che rende riconoscibile il metodo ForzaVendis è l’approccio.

Nulla di rivoluzionario, ma in un mondo che offre ogni giorno novità tecnologiche si tende a perdere di vista COME lavorare in forza di COSA mostrare.

Il nostro approccio impone che qualsiasi progetto o programma di lavoro sia:

  1. dinamico: deve cioè potersi adeguare ai principali adeguamenti  che sicuramente si manifesteranno nel mercato (fattori esogeni) con la nostra azione
  2. adattativo: deve cioè adattarsi alle principali deviazioni che che si manifesteranno per le caratteristiche delle risorse umane destinate a gestirlo (fattori endogeni)

Personalmente ritengo che prima di scegliere un progetto o un programma sia importante investire del tempo per capire COME lavora una struttura.

Il come vi farà capire se sarà sinergica al vs modus operandi oppure se potrà creare tensioni all’interno del team con cui dovrà operare, lasciando al decisore l’ingrato compito di futuro mediatore tra interno ed esterno.

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Ai venditori mediocri piace improvvisare, la risposta quindi è presto data.

Quando incontrano un cliente dicono semplicemente le prime cose che vengono in mente, magari tecnicamente ineccepibili, ma inutili. E questo è il principale motivo per cui la loro attività non decolla. Tuttavia questo permette loro di crearsi degli alibi per giustificare l’insuccesso.

Improvvisare è quindi assurdo, perché vendere è diventata una scienza, non una dote.

Improvvisare significa il 90% delle volte fare affermazioni non richieste. Perché proporre delle soluzioni senza sapere prima quanto possano essere gradite oppure no? Il dialogo dovrebbe essere in massima parte costituito da domande, per erogare risposte concrete e su misura. Ma per riuscire a farlo si deve cambiare prospettiva, ponendo il cliente al centro della vostra filosofia, tutto il resto rischia di essere solo un insieme di parole astratte, banali, scontate, trite e ritrite, che il cliente si è sentito dire cento volte e che in realtà lo toccano poco e verso le quali ha sviluppato un sistema di anticorpi davvero solido.

Ma è meraviglioso dare la colpa al prezzo e ad un cliente incapace.

ForzaVendis lavora al fianco delle direzioni commerciali per aiutare a cambiare prospettiva con progetti concreti e misurabili di miglioramento delle performances di vendita.

 

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Spesso si confonde il concetto di Temporary Management con quello di Consulenza.

La differenza è sostanziale tra le due attività professionali, infatti, mentre la consulenza ha come oggetto l’analisi di una situazione e la descrizione delle attività da intraprendere per raggiungere gli obiettivi richiesti dal cliente, il Management Temporaneo si basa su un contratto che ha come oggetto l’elenco delle attività che il manager dovrà espletare in maniera operativa per conto del cliente, investito di opportune cariche e poteri.

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l’esperienza dei clienti non dipende solo dai servizi offerti, ma anche da come questi sono offerti durante il viaggio in tutti i momenti di contatto

Per questo il progetto deve pianificare il perimetro dell’esperienza del cliente nel suo percorso integrale. Oggi la maggior parte delle piccole e medie aziende sconta una situazione non omogenea, legata al caso e alla sensibilità dei singoli attori.

Eppure di servizio parlano tutte le aziende ma sono poche quelle che hanno un processo che industrializza contenuti e forma.

Il servizio di Customer Experience Excellence Management di ForzaVendis è il programma che mira ad “industrializzare il servizio atteso e non” azzerando progressivamente le difficoltà e gli ostacoli che il cliente affronta in ogni contatto con il sistema-azienda.

Una visione olistica che deve integrare armoniosamente estro umano e precisione artificiale per un set di obiettivi

  • eliminare progressivamente le criticità per un cliente
  • trasformare i problemi in esperienze raccontabili
  • minimizzare i tempi richiesti per le risposte (one call, one solution)
  • semplificare al massimo l’approccio con l’azienda (one click)
  • creare relazioni emotive sempre più distintive
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“Esiste un mondo in cui le persone non lasciano che le cose accadano. Le fanno accadere. Non dimenticano i propri sogni nel cassetto. Li tengono stretti in pugno. Si gettano nella mischia, assaporano il rischio, lasciano la propria impronta. È un mondo in cui ogni nuovo giorno e ogni sfida regalano l’opportunità di creare un futuro migliore. Chi abita in quel luogo, non vive mai lo stesso giorno due volte, perché sa che è sempre possibile migliorare qualcosa. Le persone là sentono di appartenere a quel mondo eccezionale tanto quanto quel mondo appartiene loro. Lo portano in vita con il loro lavoro, lo modellano con il loro talento. V’imprimono, in modo indelebile, i propri valori. Forse non sarà un mondo perfetto e di sicuro non è facile. Nessuno sta seduto in disparte e il ritmo può essere frenetico, perché questa gente è appassionata – intensamente appassionata – a quello che fa”.

Sergio Marchionne

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Mi ha ispirato questo articolo una frase di Chuck Palahniuk, l’estroverso regista di film “diversi” come Fight Club.

Ebbene lui dice…”in questo rumore costante di sottofondo, la gente tende a non ascoltare ma solo ad aspettare il proprio turno per parlare”

Una frase che mi ha subito fatto cercare su Wikipedia la differenza tra “sentire e ascoltare”. Ebbene la definizione è eloquente: per ascolto non si intende il semplice “stare a sentire”, ma una combinazione tra ciò che l’altro sta dicendo associato ad un coinvolgimento attivo. Significa saper utilizzare l’empatia per entrare in sintonia con l’altro.

Qualcuno potrebbe domandarsi: e cosa centra tutto ciò con il mondo delle aziende? scopriamolo poco a poco partendo da una riflessione.

Mai come ai giorni nostri esistono così tanti sistemi di “ascolto” del mercato e così tanti sistemi di “espressione” per l’utente finale.

Eppure possiamo vedere aziende che sentono e aziende che ascoltano.

Le compagnie telefoniche sentono…di fatto massificano i dati per rilevazioni statistiche apparentemente prive di un ritorno effettivo a beneficio di noi consumatori.

E poi c’è Amazon: il più grande analizzatore e utilizzatore di big data per un’esperienza di marca sempre più su misura.

Siamo difronte alla strategia di «servitization» che integra nell’ offerta servizi a valore aggiunto che costituiscano degli effettivi elementi di differenziazione.

Tanto è vero che da un’analisi a livello globale è emerso come la componente servizi delle aziende manifatturiere continui a crescere e attualmente superi il 30% del loro fatturato, con servizi che sono sempre più customer oriented.
In tali contesti, i servizi possono diventare nuove fonti di reddito aziendale: infatti, diversi studi hanno evidenziato che l’EBIT margin sui servizi è superiore di 3-7 volte rispetto a quello delle imprese che producono solo prodotti e presenta un maggior grado di continuità.
Per le aziende che ridefiniscono il proprio modello di business in ottica service oriented, il servizio diviene il principale elemento di differenziazione in cui il servizio diventa o una componente del prodotto («product servitization») o la vera e propria fonte di valore aggiunto al punto tale da ridurre il bene fisico ad una semplice componente dell’offerta, favorendo il posizionamento dell’azienda in un’ottica «Total Solution Providing».

Attraverso una strategia di ascolto attivo, le aziende possono dunque perseguire una strategia di «servitization», viatico per una crescita finalizzata all’aumento della quota di mercato e a sostenere un posizionamento in cui il cliente riconosca un premium price legato alla presenza del servizio.

Ascoltare, non sentire è la chiave della serratura della porta principale.

 

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Mi piace trasporre termini di utilizzo comune (in questo caso l’automotive) per provare a chiarire aspetti strategici dell’organizzazione aziendale. Perchè c’è un’eccessiva ridondanza nell’utilizzo di terminologie (appropriate) ma troppo tecniche per addetti ai lavori che hanno come unico risultato quello di inibire ai più di comprendere a chi affidarsi in caso di “bisogno”.

Avete presente quando volete acquistare un nuovo computer e vi imbattete in un commesso “tecno-maniaco”? Invece di conquistarvi con la sua conoscenza ottiene come risultato solo la nostra profonda disaffezione.

Torniamo quindi a noi: aziende a trazione integrale.

Wikipedia definisce trazione integrale la ripartizione della coppia motrice di un veicolo a motore su tutte le ruote per agevolare la percorrenza su fondi a forte pendenza o a scarsa aderenza e permettere di avere una maggiore sicurezza di marcia.

Trasposto in linguaggio aziendale si riferisce al sistema di controllo integrale in grado di offrire la massima sicurezza di marcia. La si può definire una metodologia evoluta di gestione&controllo strategico.

E proprio come la trazione su tutte le 4 ruote, trova fondamento su 4 “ruote”:

– Finanziaria

– Clienti

– Processi

– Apprendimento

Il modello di gestione a trazione integrale tiene conto non solo di elementi di natura economica e finanziaria (in uso in tutte le aziende) ma anche di indicatori extracontabili.

per viaggiare in sicurezza si deve adottare un modello di gestione concentrato non solo sui risultati finanziari, ma su altri parametri per incidere sulle probabilità di successo dell’impresa nel lungo termine

.

Per non parlare “tecnichese” si tratta di misurare 

4 ambienti-base

– la prospettiva finanziaria: come vengo valutato dagli azionisti

– la prospettiva dei clienti: come mi giudicano

– la prospettiva interna: come posso efficientare i processi interni

– la prospettiva della crescita: come posso migliorare le competenze/clima interno

Trovando le risposte a queste domande potremo iniziare ad adottare dinamiche predittive, conoscendo ed anticipando le azioni. A trazione integrale perchè l’osservatorio è bilanciato tra misure dei risultati precedenti e misure che favoriscono la performance futura. Ma non solo: è bilanciato tra l’aspetto oggettivo delle misure facilmente quantificabili e l’aspetto soggettivo delle misure che sono i driver dei risultati futuri.

 

Una strategia, altamente strutturata, per valutare, attivare e acquisire l’intelligenza collettiva di clienti, concorrenti e collaboratori ed ottenere un sistema migliore perchè autenticamente in grado di  sostenere la competitività.

Come un drone, anche l’azienda, può volare in sicurezza solo se le 4 eliche girano, non solo 2 di esse.

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%name Economia Circolare delle Vendite

La vendita è il risultato fisiologico dell’utilizzo di un metodo, della conoscenza maniacale dei prodotti che si hanno in portafoglio, dell’attuazione di tecniche di vendita e dello sfruttamento di strumenti appropriati.

Affidarsi all’improvvisazione non è più percorribile. Per questo si parla di industrializzare la vendita.

Se vi state chiedendo perchè, la risposta è presto data: se vi chiedessero di aumentare il fatturato del 12%, su quali basi stabilireste se è realistico oppure no? Su quali basi cambiereste la vostra attività in funzione del nuovo target?

Industrializzare significa standardizzare le modalità di raggiungimento di un obiettivo predefinito: sostituire pratiche “estemporanee dai risultati imprevedibili”, con metodologie predefinite e misurabili, riducendo la variabilità ed aumentando la prevedibilità del risultato.

Vogliamo creare un processo sistemico che preveda un presidio del territorio assegnato (clienti, ex clienti, prospects) non più la sola manutenzione di un pacchetto clienti. Un metodo che trasformi la vendita da reattiva (distributiva) a proattiva (creativa) in cui offrire tutte le proposte della multi-utility Chiurlo.

Un metodo fondato su 2 asset sinergici:

PIANIFICARE

  • dall’organizzazione della visita alla cura del post vendita

MONITORARE

  • La tracciatura delle attività commerciali (visite, telefonate, mail)
  • L’automazione dei follow-up (feedback, solleciti, etc.).
  • Il monitoraggio dell’esito delle attività (cliente interessato, non interessato, da ricalendarizzare)
  • L’analisi delle motivazioni degli esiti (fornito dalla concorrenza, potenziale di spesa,…)
  • Il controllo dello stato di avanzamento delle offerte commerciali (importo delle offerte aperte, probabilità di chiusura, data prevista chiusura, analisi delle opportunità, analisi delle acquisizioni ma anche delle disdette…)

Contribuire a guidare le prestazioni commerciali in modo predittivo attraverso la lettura dei dati messi in condivisione da tutti i commerciali grazie alla registrazione sistematica degli esiti-visita.

Il feed back delle attività consentirà un’intelligence delle risultanze funzionale a generare spunti per correttivi rapidi a beneficio degli attori della vendita.

Per questo parliamo di economia circolare delle vendite: fornire l’indicazione per incidere sul miglioramento quantitativo della prestazione mentre avviene, grazie alla rielaborazione costante dei dati qualitativi ricavati dal sistema CRM in dotazione.

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Il metodo per parlare in pubblico e riuscire a gestire operazioni persuasive di comunicazione.

Diventa fondamentale in ambito aziendale migliorare costantemente lo stile di presentazione verbale, con o senza sussidi di tipo visivo: la finalità è quella di risultare più persuasivi e affidabili, ottimizzando il tempo a disposizione e destando un maggiore interesse nell’audience con un incremento delle capacità di successo.

Tecniche che si possono apprendere grazie al metodo ForzaVendis sviluppato in tanti anni di esperienza del fondatore in qualità di relatore in convegni istituzionali, meeting motivazionali e lezioni d’aula.

  • senza sussidi di tipo visivo: tecnica di memorizzazione di un intervento orale, per imparare a evitare pause o interruzioni nell’ordine di successione degli argomenti
  • con sussidi di tipo visivo: progettare le diverse posizioni assumibili dal relatore, la gestualità e le scale timbrico-vocali più idonee al contesto spaziale e all’identità
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L’Era del Cliente. È così che gli analisti definiscono il contesto socio-economico che stiamo vivendo, caratterizzato da consumatori che non si accontentano di acquistare semplicemente un prodotto, ma chiedono di vivere esperienze profonde d’interazione con i brand. L’affermarsi delle tecnologie digitali, mobile e social media in particolare, ha accelerato il trasferimento del potere decisionale dall’azienda al cliente, che diventa il vero protagonista dell’esperienza di acquisto. Si tratta di uno scenario radicalmente diverso rispetto all’era in cui il cliente, sostanzialmente ‘eterodiretto’, adeguava i propri bisogni all’offerta delle aziende. Oggi sono le aziende che devono anticipare ‘sogni e bisogni’ dei clienti per entrare in sintonia profonda con loro.

La Customer Experience è la somma delle esperienze, emozioni e ricordi che un cliente ha maturato nella sua interazione con il brand in tutte le fasi del suo ciclo di vita.

Il cliente sviluppa consapevolezza, esprime un bisogno, scopre i prodotti e servizi che lo soddisfano, è attratto da questi ultimi, matura aspettative verso il brand, interagisce con esso attraverso svariati punti di contatto e molteplici canali. In quest’ottica la Customer Experience spesso travalica il perimetro di interazione che i brand sono in grado di governare.

Oggi, più che mai, i clienti si aspettano esperienze personalizzate (offerte, contenuti, prodotti su misura, ecc.), una comunicazione trasparente (prezzi, condizioni, modi che al servizio, ecc.), un’erogazione ef ciente (consegne rapide, informazioni real-time, ecc.) e una soddisfazione immediata. Non vi è dubbio che la Customer Experience rappresenti la nuova arena competitiva e il primo vero asset distintivo per le aziende, superando per importanza le caratteristiche strutturali di un prodotto, quali la qualità e il prezzo.

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Le parti del corpo essenziali di un manager: cuore; stomaco, anima e naso. comanda col cuore, si fida dello stomaco, mette l’anima nell’organizzazione, e sviluppa un fiuto per le cazzate  [Tom Demarco]

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L’esperienza mostra che il maggior limite a cui le Piccole Imprese devono rispondere per  migliorare il proprio business è la difficoltà nell’accedere al credito.
Una difficoltà FORMALE dovuta all’incapacità di saper soddisfare le esigenze documentali e di linguaggio degli investitori che non vogliono entrare nel merito del “mestiere” che sono quindi ostacolati dalle incomprensioni che sorgono analizzando i bilanci delle piccole aziende e le informazioni che vengono loro fornite.
Una difficoltà SOSTANZIALE dovuta dall’impossibilità di avere una struttura interna di governo e di controllo di gestione tale da “assicurare” l’investitore.

La proposta di valore per il mercato di TenderProfit è proprio questa: colmare questo “buco”.

ForzaVendis ha deciso di crescere nel portafoglio di servizi alle imprese per essere in grado di rispondere alle crescenti necessità di una clientela che sfruttando la leva del marketing si trovi a cogliere opportunità di crescita per aggregazione.

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Ho la netta impressione che si parli sempre più di lead generation e sempre meno di customer care nella sua accezione più autentica e profonda. Persino nei colloqui il focus dei candidati è dimostrare le loro abilità nelle tecniche per la generazione di domanda spontanea. Ma poi, una volta corteggiati, riscaldati e trasformati da lead a prospect e poi in clienti, vengono parcheggiati in zone d’ombra dove si ammantano di colori offuscati che nemmeno il più moderno dei CRM riesce a ricolorare, a meno che il cliente non manifesti il suo malcontento “ad alta voce”. Perché le tecniche e la tecnologia stanno avendo il sopravvento sulla visione e sulla sensibilità che deve permeare il “dopo-vendita” a livello integrato di operations e di sales, non solo di marketing.

Disegnare una Premium Customer Experience è la sfida dei prossimi anni, un viaggio senza ritorno in cui ogni giorno si dovrà contribuire ad arricchire il bouquet di servizi, con sensibilità e visione oltre che con tecnologia e strumenti.

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In una regata, il capitano di un’imbarcazione che vuole attraversare un lungo tratto di mare, deve conoscere le coordinate del porto di partenza (risultato periodo precedente) e quelle del porto di arrivo (budget) per poter tracciare la rotta espresso in gradi bussola (strategia).

Ma difficilmente potrebbe arrivare a destinazione se non confrontasse periodicamente e sistematicamente il punto nave reale (verifica risultato periodico) con quello previsto. Solo in questo modo può valutare lo scarroccio e la deriva dell’imbarcazione e calcolare la nuova rotta per giungere alla località prescelta.

Ma la nostra imbarcazione partecipa ad una regata e occorre che lo skipper valuti e trasmetta in continuazione/real time (telemetria delle vendite) come si sta comportando la barca rispetto alle altre (benchmarkig concorrenti su info presenti in campo note del CRM aziendale).

Ecco perché tattico e timoniere (sales&marketing) devono parlare la stessa lingua.

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per creare un’azione organica di lead generation servono 3 ingredienti:

CRM: uno strumento in grado di dare l’informazione giusta al momento giusto e di caricare in tempo reale info sensibili drenate in fase di contatto; uno strumento in grado di mettere in evidenza i canali più efficaci e di avere un riscontro misurabile su quanto svolto nella rete digitale

BDC: una centrale intelligente che riceve, numera e profila le richieste di informazioni (inbound) e che fissa appuntamenti per i commerciali (outbound). I contatti vengono trasferiti in tempo reale ai reparti commerciale se “ready to sales” o avviati al nutrimento da parte del reparto CRM se “not ready to sales”, andando a misurare l’efficacia e l’efficienza delle attività di marketing on line, la qualità del servizio offerto e di avere un riscontro misurabile dell’inbound marketing ovvero di quanto svolto nella rete digitale (sito, DEM, social).

SITE: un ambiente in cui reperire risposte e ricevere servizi sempre aggiornati in grado di dialogare con le attività di social media marketing e di digital PR

 

avete già tutto?

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Nonostante l’innovazione tecnologica renda enormi le potenzialità di internet come strumento commerciale, l’approccio delle aziende è ancora disorientato, molto standardizzato e quindi spesso non ha il ritorno sull’investimento desiderato in termini di VENDITE.

Separazione di obiettivi e mancanza di allineamento marketing&vendite sono la cause per cui…

  • 80% dei materiali di marketing non sono utilizzati dalle vendite
  • 76% dei lead è inoltrato alla forza vendita senza nessun lavoro di qualifica
  • 68% dei venditori non da importanza ai nominativi passati dal marketing preferendo seguire i tradizionali metodi di ricerca
  • 43% dei potenziali clienti riceve il materiale informativo dopo aver già effettuato l’acquisto con un altro venditore

Ma la crescente digitalizzazione del processo di acquisto, sia nei beni di consumo che in quelli industriali, sta cambiando profondamente i canali e i processi distributivi, le modalità e gli strumenti per gestire la Rete Vendita e la comunicazione e la relazione con il Cliente

In ForzaVendis strutturiamo progetti che integrano obiettivi di marketing e obiettivi di vendita, supportando la spinta commerciale tradizionale (push) con attività di sales automation (pull) promuovendo la creazione di valore attraverso lo sfruttamento delle principali soluzioni open-source.

La Sales Force Automation è il processo che canalizza in modo rigoroso le fasi propedeutiche alla trasformazione di una manifestazione di interesse in una vendita:

1.Misurazione quotidiana contatti in ingresso (Scoring)

2.Qualificazione contatto (Lead Qualification)

  • Hot (sales ready lead)
  • Cold (not sales ready lead)

3.Assegnazione sales ready lead al commerciale più idoneo (Lead Attribution):

  • Contratto
  • Abbandono (da reinserire in cold)

4.Manutenzione not sales ready lead da parte CRM per riscaldo del grado di interesse (Lead Nurturing)

 

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IMBUTO DI VENDITA (sales funnel)

Cosa si intende per imbuto di vendita?

Gli stadi del cliente nell’imbuto di vendita?

Perchè un imbuto di vendita?

Le 4 fasi per creare un un imbuto di vendita di successo

1Fase 1: Crea Attenzione

2Fase 2: Crea Interesse

3Fase 3: Crea Desiderio

4Fase 4: Stimola all’azione di conversione

 

nelle prossime settimane svilupperemo ogni singolo argomento

#staytuned

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avete mai riflettuto su quanto si investe per “cercare persone” (tempo/denaro) e quanto poco per ascoltare chi già lavora in azienda?

 

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La nostra missione è aiutare le piccole aziende a progettare piani di sviluppo a lungo termine stando al fianco dell’imprenditore nella fase di costruzione e miglioramento del progetto.
Per rendere meno stressante finanziariamente il nostro ingresso, sopportiamo l’azienda nella richiesta di utilizzo dei fondi interprofessionali, sapendo tradurre il linguaggio degli enti erogatori in opportunità concrete per l’imprenditoria.
Aderire a queste forme di finanza agevolata però non deve significare “risparmiare” ma avere a disposizione più budget da investire.
Un aiuto concreto per il cambiamento organizzativo propedeutico anche a piani di crescita dimensionale.
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giovedì 28 gennaio sono stato relatore a Milano sul tema: “Lead generation, lead convertion: organizzazione e processi per capitalizzare gli investimenti di marketing”

%name Convegno INNOVAUTO

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ForzaVendis ha ricevuto l’incarico di operare al fianco di TenderProfit per validare un progetto di razionalizzazione della distribuzione commerciale a livello globale di un big player dell’arredamento Made in Italy. Una sinergia che immetterà know how insieme a un influente network di partner nazionali e internazionali

 TenderProfit opera per:
  • trasformare i manager in imprenditori; quindi co-interessati e co-responsabili, in quanto soci, dell’andamento dell’azienda in cui intraprendono una nuova carriera professionale .
  • valorizzare le capacità dell’imprenditore per accrescere il know-how aziendale e sfruttare occasioni di crescita offrendo supporto manageriale nelle aree di competenza che egli non presidia direttamente
  • fornire all’ azienda la possibilità di acquisire un menù di professionalità manageriali propedeutiche allo sviluppo
  • garantire un approccio non solo finanziario per valorizzare l’azienda

Un approccio che prevede

1) il supporto funzionale alla preparazione dello scenario

  • rilevazioni di mercato, piano industriale, piani commerciali, piani marketing, organizzazione, controllo di gestione, business education, affiancamento, tutoraggio, business intelligence; tale attività viene svolta dalle 3 società di scopo che operano in maniera esclusiva in qualità di fiduciarie per TenderProfit: ForzaVendis srl (commerciale, marketing, H&R), ForzaPlan srl (amministrazione, finanza, controllo) e ForzaOpera srl (progettazione, produzione, logistica)

2) l’affiancamento propedeutico alla fase di negoziazione e acquisto 

  • due diligence, ricerca investitori, negoziazione, sottoscrizione investimento, buying, presidio e monitoraggio investimenti.
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Mi diverto molto a guardare i dashboard di Google Analytics dei clienti che seguo per vedere in tempo reale quante persone navigano sui siti durante gli orari di chiusura.

Non c’è dubbio che il sistema distributivo deve essere ripensato la modalità di approccio all’acquisto è mutata, ancora più velocemente di quanto gli stessi “esperti” del settore riescano a rendersi conto.

Il classico concetto di “negozio” e di “orario di apertura” appartiene al passato. Oggi tutti noi ci informiamo e compriamo a qualsiasi ora: pertanto sarà sempre più la “vetrina virtuale” a fare la differenza.

Ma attenzione a quando si parla di “vetrina virtuale”: non basta solo un sito internet funzionale, attrattivo e ben indicizzato; non basta gestire bene il contatto (lead). Tutto questo paradossalmente genererà solo più attesa verso un venditore in grado di gestire il nuovo processo di acquisto dell’acquirente.
 Senza dimenticare che gestire bene un contatto (lead) è solo il primo passo ma non dimentichiamo che poi il cliente arriva in negozio.

Perché dopo l’esperienza virtuale il cliente deve integrarsi con l’esperienza “fisica”di un essere umano, il venditore, che dovrà essere in linea con la modernità del servizio e dei comportamenti per fare la differenza.

Al venditore oggi chiediamo molto di più rispetto a prima. Devono essere abili comunicatori, saper illustrare con linguaggio semplice sistemi di sicurezza finora impensabili; devono saper illustrare in maniera trasparenze diverse tipologie di finanziamento e parlare con competenza di assicurazioni, assicurazioni sul credito, estensioni di garanzia e pacchetti di manutenzione programmata.

L’ obiettivo è arrivare ad avere un consulente alle vendite che riceve per appuntamento, esattamente come fa un qualsiasi professionista che deve aiutarci a risolvere una pratica nella quale non siamo competenti.
 Per arrivare a questo però, bisogna studiare, come fanno i professionisti riconosciuti e aggiornarsi costantemente, per essere all’altezza delle aspettative dei clienti.

Il venditore è dunque in una fase di grande transizione.

Ma questa transizione porta con sé anche un altro cambiamento sostanziale: il cambio di competenze-funzioni dei “gestori dei venditori” coloro che devono monitorare le prestazioni non solo quantitative (obiettivo numerico) ma anche qualitative (rispetto dei processi).

Qui stiamo assistendo ad uno scontro non più generazionale tra i “vecchi” del mestiere e le nuove leve, ma fra “chi ha volontà e chi no a rimettersi in gioco completamente“.

“Chiunque smetta di imparare è vecchio, che abbia 20 o 80 anni. Chiunque continua ad imparare resta giovane. La più grande cosa nella vita è mantenere la propria mente giovane.”

 

 

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In un contesto di mercato in forte e continuo cambiamento come quello che stiamo vivendo, la vera differenza è fatta dalle Aziende che sanno innovare e sanno trasmettere al mercato la loro vera ”Value proposition”.
In altre parole deve essere chiaro il proprio posizionamento sul mercato, affinchè i clienti possano apprezzare e riconoscere il valore aggiunto ricevuto.
Ciò passa attraverso una Vision dell’azienda chiara e condivisa con tutta l’organizzazione, e quindi attraverso il “come” l’organizzazione e le sue persone comunicano e si relazionano con il mercato.
Il valore delle persone, la loro determinazione e la loro partecipazione all’azienda acquistano perciò la maggiore importanza tra le risorse aziendali.
La mission ForzaVendis è proprio quella di dare a tutta l’organizzazione commerciale e a chi la gestisce le giuste motivazioni, gli strumenti per essere sempre aggiornati ed efficaci nell’ottenere risultati concreti.

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sento spesso parlare di difficoltà a misurare le performances in area vendite se si va oltre fatturato/margine/rotazione.

Avete mai pensato di introdurre altri misuratori?

Non sapete quali? ecco quelli che abitualmente utilizza il nostro metodo.

Indicatori relativi ai tempi di risposta –

  • tempo medio per l’emissione di un’offerta
  • tempo medio per l’emissione della conferma d’ordine o per la preparazione del contratto
  • tempo di risposta relativo alle richieste di informazioni da parte dei clienti
  • tempo di risposta ai reclami dei clienti
  • tempo medio di evasione dei reclami
  • tempo medio per la spedizione di parti
  • tempo medio per il pagamento di garanzie

Attenzione con la quale vengono processati i dati di offerte/ordini –

  • n° di offerte errate / n° totale di offerte emesse
  • n° di ordini errati / n° totale di ordini processati

Previsione centrate –

  • volumi di vendita effettuati / budget di vendita previsto
  • tasso di acquisizione nuovi clienti effettivo / tasso acquisizione previsto
  • time to market effettivo / time to market stimato
  • % di operatori della rete vendita che hanno rispettato il 100% degli obiettivi

Altri indici –

  • rapporto tra gli ordini andati a buon fine e il totale delle offerte fatte
  • n° di revisioni dei prezzi in un anno
  • % del mercato conquistata o persa rispetto all’anno precedente
  • tasso di fidelizzazione dei clienti
  • capacità di acquisire nuovi clienti
  • quota di mercato
  • costi trasferte per attività di vendita
  • numero di visite che il personale commerciale sviluppa nel tempo
  • numero di contatti con i clienti
  • tasso di crescita del mercato
  • valore delle offerte
  • grado di concentrazione e di differenziazione
  • tasso di soddisfazione/insoddisfazione dei clienti
  • operatori della rete di vendita in perdita
  • costi resi / fatturato
  • costo assistenza in garanzia / fatturato
  • posizionamento rispetto alla concorrenza
  • differenze dei prezzi rispetto a quanto rilevato in uno studio di benchmarking
  • Rapporto clienti acquisiti/clienti perduti
  • Rapporto n° clienti/personale di vendita
  • Vendite/cliente
  • Prodotti venduti/cliente
  • Valore vendite acquisite/valore vendite perdute
  • Costo per contatto
  • partizione dei clienti in classi e peso percentuale di ciascuna
  • margini per tipo/classe di cliente e/o di prodotto/servizio
  • volume delle vendite
  • volume dei profitti
  • numero di clienti chiave
  • andamento dei ricavi
  • numero di clienti serviti
  • fatturato per cliente

sono soltanto alcuni.

Ma piuttosto che parlare di teoria riteniamo profittevole farvi toccare con mano come potremmo operare per la Vs azienda.

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La strategia è la descrizione di un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato.

La strategia non è fare: è p e n s a r e cosa è più corretto fare.

La tattica è decidere come e a chi fare eseguire.

L’ operatività è fare.

 

Chiedere di essere pragmatici in fase strategica è come chiedere all’architetto di costruire la casa.

Alle volte sentiamo il bisogno di condividerlo.

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Nella galassia della formazione (se poi è finanziata…) c’è una costellazione sempre più popolata di “docenti”.

Un universo variegato di figure che a diverso titolo si sono presentate al “gran ballo delle debuttanti”.

Piatto ricco mi ci ficco” diceva qualcuno qualche anno fa.

Si vende da sola perché è gratis“, dice qualcuno adesso.

 

Sta di fatto che la Formazione -uno dei drivers fondamentali per il rilancio dell’economia italiana- è oggi, purtroppo, un mare in cui nuotano troppe specie viventi o sopravviventi:

– docenti in pensione

– dirigenti esodati

– pubblicitari 

– consulenti vari

Una giungla in cui il rischio per chi sceglie è ignorare. Ignorare che si tratta di un’attività professionale ad alto valore aggiunto che richiede il rispetto paritetico delle tre prerogative CONOSCENZECAPACITÀMOTIVAZIONI:  non  troppo teorica perché poco motivazionale; non troppo pratica, perché priva delle risorse culturali indispensabili per l’arricchimento della persona. Non troppo motivazionale perché a discapito dell’adeguatezza delle capacità operative.

Bisogna capire che la formazione è un’attività molto complessa.

E che se fatta male può fare danni, anche seri.

E non è gratis. Perché le cose che valgono non sono gratis; quale attività ad alto valore aggiunto può essere gratis?

Ma pensate davvero di essere più furbi di quelli che la pagano (e anche cara)??

La formazione è un programma di remise en forme: alla cura d’urto iniziale, deve poi corrispondere una scelta di stile di vita durevole perché i risultati oltre a venire, attecchiscano e si radichino.

Ma ci sono tre elementi che fanno e faranno sempre la differenza che non mancano mai in chi opera con FORZAVENDIS: amorepassione e devozione.

Non siamo i migliori, ma non cerchiamo mai scorciatoie.

 

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Relatore a Forum50 Milano 22 ottobre 2014

seguite l’evento in diretta.

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Anche la più potente strategia ha bisogno di essere tramutata in attività, iniziative, comportamenti ovvero fatti concreti nei quali è necessario coinvolgere “le persone” che in azienda si occupano di gestire il business.

Organizzazione, allenamento e controllo le leve per fare “atterrare” il vostro piano strategico.

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Una metafora molto chiara per spiegare in poche parole come dovrebbe essere organizzata una società ideale è il modo in cui sono organizzate le api.
Un’ape è come una cellula del corpo umano; lo sciame, o famiglia d’api, è assimilabile invece al corpo umano nella sua unitarietà.
Fin da subito è dunque chiaro come sia estremamente importante la salute di ciascuna ape singolarmente presa, perchè ciascuna è importante per il benessere dell’intera famiglia e come sia fondamentale l’organizzazione dei compiti di ciascuna nella società delle api.
Migliaia di individui strettamente intercorrelati e il cui destino dipende dal comportamento di ciascuno di essi.
La Natura ha stabilito, all’interno di tale superorganismo una straordinaria suddivisione dei compiti finalizzata allo sviluppo della vita e alla propagazione della specie.
Ciascuna famiglia d’api è composta da una regina, qualche centinaio di fuchi (i maschi) e migliaia di api operaie (le femmine). La regina passa tutta la sua vita all’interno dell’arnia; la sua unica, ma fondamentale per la vita, attività materiale consiste nell’ovideposizione. Questa attività la impegna a tempo pieno, tanto che essa non si nutre autonomamente ma viene nutrita dalle api operaie. La regina, a differenza delle operaie, mangia soltanto pappa reale, particolare sostanza iper energetica.

La regina è però anche l’individuo dal quale dipende il comportamento dell’intero alveare; essa infatti è in grado di secernere quelli che vengono definiti feromoni; tali sostanze vengono fatte proprie dalle api operaie poichè esse oltre a nutrire la regina, la leccano per assimilare i feromoni che diffondono anche agli altri individui dell’alveare.
NESSUNA INTERPRETA
NESSUNA METTE IN DISCUSSIONE
NON E’ MIOPIA O SCARSO CARISMA DEI SINGOLI
E’ AUTOCOSCIENZA CHE SI TRATTA DI SOPRAVVIVENZA
Vi ricorda qualcosa?
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La nuova velocità di crociera dei ricavi in azienda passa attraverso una gestione dello stile di vendita; dal front office alla direzione commerciale.
I 10 comandamenti per uno stile moderno di conduzione commerciale
  1. progettazione, interpretazione e utilizzo dati di vendita
  2. il sistema delle decisioni commerciali: un quadro di riferimento;
  3. i principali modelli di supporto alle decisioni commerciali;
  4. la definizione delle variabili critiche ai fini del controllo delle performance di vendita;
  5. i possibili livelli di aggregazione dei dati;
  6. la scomposizione della quota di mercato;
  7. l’analisi del potenziale di vendita delle aree/zone e la previsione delle vendite;
  8. il controllo delle performance dei venditori: qualitativi/quantitativi;
  9. il monitoraggio della clientela: l’analisi del portafoglio clienti;
  10. l’analisi economica dei prodotti e dei clienti/canali.
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Lo sviluppo di qualsiasi impresa passa attraverso la sua capacità di innovare prodotti e processi.
Ma senza corrispondente innovazione delle risorse umane destinate a gestirla, è difficile immaginare un futuro di successo.
Per questa ragione è unanimemente riconosciuto che sia il fattore umano il fulcro su cui far girare il cambiamento.
Forse per questa ragione si moltiplicano le iniziative di formazione, seminari, incontri, che si portano avanti con investimenti importanti. more

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 Sorridete. La maleducazione fa perdere soldi

La crisi ha aumentato la velocità nelle aziende. La velocità ha reso molto più complesso l’ordine all’interno delle organizzazioni.

Una velocità che rende tutti più scorbutici. Ma il “fenomeno” però ha un costo elevato in termini di produttività e clienti persi.

Appena arrivate in ufficio, salutate i colleghi e sorridete. Ogni persona che vedete nei nostri saloni salutatela e sorridete. Lo fate già? Lo fate sempre? more

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Cos’è un check up commerciale?

È uno strumento di analisi pratico e mirato sulle specificità di ogni singola realtà aziendale; un tool funzionale all’attivazione di azioni di governo e di intervento non più basate su sensazioni personali che sono troppo spesso solo una dispersione di risorse.

Perché fare un check commerciale della propria azienda? more

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Ogni realtá commerciale deve operare con una tensione verso il miglioramento del proprio servizio per soddisfare il cliente e quindi aumentare le probabilitá di vendita.
Ci sono aziende che pianificano in modo dettagliato l’esperienza d’acquisto dei propri clienti lavorando sulla “veste” del negozio e sulla preparazione di coloro che una volta erano chiamati commessi (o porgitori di prodotto).
Spesso l’errore più macroscopico in cui si incorre è quello di modellizzare troppo l’azione cercando di soddisfare più aspetti formali che sostanziali.
Questo determina una dicotomia di fondo fra imprenditore che investe per migliorare e destinatario dell’azione (commesso) il quale vede queste attivitá come futili esercizi di stile proposti da chi in negozio non ci è mai stato. more
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Coaching ForzaVendis e ripristino funzionale

Impiantare un processo di business education in un team commerciale è impresa ardua sia per aspetti metodologici ma soprattutto per aspetti interpersonali.
Da sempre il venditore è un “battitore libero” disciplinato solo dal valore provvigionale dell’ azienda in portafoglio.
Logiche granitiche che difficilmente sono scalfibili, eppure posso affermare che in 2 anni di impianti metodologici in aziende di piccole e medie dimensioni i risultati sono concreti, accorpabili sotto la voce “RIPRISTINO FUNZIONALE”. more
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Le 4 cose che ogni team deve sapere per fare team

Indipendentemente da quanto sia grande il vostro team o ampi i suoi obiettivi, ci sono quattro cose da sapere per avere successo. Come leader, è vostro compito aiutare il vostro gruppo a creare queste cose e aderire a ciascuna di esse.

Un obiettivo significativo e comune. La maggior parte dei team rispondono a un preciso mandato. Ma per avere successo, il vostro gruppo deve “appropriarsi” dell’obiettivo sviluppando una propria spinta al riguardo.

Specifici obiettivi di performance. Perseguite obiettivi misurabili per ispirare il vostro team e instillarvi un senso di urgenza. Obiettivi condivisi richiedono che ciascun membro si concentri sullo sforzo collettivo invece che sulle differenze in termini di carica aziendale o status. more

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Il controllo di gestione della forza vendita

Chi guida un gruppo di venditori deve possedere, oltre alle doti di venditore, anche le competenze di chi ricopre un ruolo di leadership, cui viene richiesto di svolgere un’effettiva azione direzionale in rapporto ad una forza vendita quasi sempre composta da persone assai diverse per esperienza, interessi e motivazioni. I compiti affidati al Responsabile vendite sono quindi di carattere manageriale: il ruolo prevede sia attività di carattere tecnico, quali l’organizzazione, la programmazione, il controllo, il monitoraggio delle vendite, ma anche aspetti più vicini alla funzione Risorse umane, come la selezione, la formazione, la gestione e la motivazione dei venditori. more

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Understand the core of your sales to drive your business innovation & skill.

Per migliorare il business, bisogna conoscere i reali bisogni del mercato di sbocco.

Bisogna avere le informazioni in tempo reale sulle reali motivazioni che inficiano  il raggiungimento degli obiettivi commerciali e sfruttarle per creare una politica di vendita in grado di rispondere ai reali bisogni del mercato; una conoscenza sistematica ed incrementale degli strategic insights che richiede tecnologie analitiche di investigazione del mercato (servito/servibile) funzionali a guidare l’innovazione strategica continua.

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Nel concetto di Responsabilità la prima regola è assumersi le conseguenze di ogni proprio gesto soprattutto se negative e la seconda di capire l’errore. Il linguaggio deve essere chiaro, talmente chiaro da meritare la citazione di “parresia” termine greco che indica la libertà, il coraggio e la sincerità di dire ciò che si pensa, con totale franchezza e con testimonianza personale. Meglio “parresia” che alibi come molti ricercano quando non rispettano le regole da loro stessi proposte.
Tutte le religioni, quasi tutte le realtà sociali, culturali e politiche dichiarano l’insieme delle regole da seguire per riconoscere l’appartenenza dei loro seguaci e per codificare i capisaldi della vita comune.
Non può costruirsi ed esistere una vita comunitaria che non codifichi come organizzarsi e non dichiari i perni della comune convivenza. Le regole, dichiarate e riconosciute, possono essere imposte, proposte o accettate e la loro inosservanza produce l’esclusione del soggetto dalla comunità. Ciò avviene in nome del principio di disciplina, che rappresenta l’osservanza del complesso delle norme per assicurare il buon funzionamento e le regolarità dell’esistenza della comunità, di un istituto o di uno stato. more

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Se in qualitá di direttori commerciali avete troppo spesso la sensazione di non essere apprezzati come azienda per quanto valete veramente e volete cambiare radicalmente questa situazione, ForzaVendis é il partner giusto per affrontare definitivamente il tema.

Sapete davver qual’é il vostro potenziale?

Viene riconosciuto al 100% dai clienti il vostro valore?

Avete mai considerato quanto potreste valere se solo riusciste a trasferire almeno il 70% del vostro valore?

Imparare a valorizzarvi in modo corretto per vedere riconosciuto il vostro reale valore é il business ForzaVendis

 

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FORMAMENTIS CONSULTING E’ DIVENTATA FORZA VENDIS
A partire dal 1 marzo 2013 la societá FormaMentis Consulting sas ha cambiato denominazione sociale, trasformandosi in ForzaVendis sas.

In un mondo che cambia rapidamente, è fondamentale essere al passo con i tempi; a questo scopo anche una denominazione sociale deve saper incarnare il senso più profondo del proprio business.
Forza Vendis è stato scelto per riuscire a condensare meglio i servizi di strategia, organizzazione, marketing, intelligence e business education erogati in area specificatamente commerciale.

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NOVITÁ PER L’ANNO 2013

Il nuovo anno si apre con due direttrici in termini di novità.

A LIVELLO DI ORGANIZZAZIONE:
Forza Vendis ha stretto partnership strategiche con 2 specifiche eccellenze per assicurare soluzioni specialistiche attivabili al bisogno con tariffari preferenziali rispetto quelle che si avrebbero se il cliente vi accedesse in modo diretto.
Soluzioni integrate e coordinate da Forza Vendis in 2 diversi ambiti:
(1) in ambito finanza agevolata: fornire costante accesso alle informazioni inerenti la ricerca di soluzioni ottimali per il finanziamento dei progetti di investimento, con presentazione delle domande di finanziamento, assistenza durante l’istruttoria, rendicontazione e certificazione del percorso formativo).
(2) in ambito ambito rilevazione della soddisfazione: misurare la rispondenza delle prestazione erogate ai bisogni ed alle attese dei clienti sia B2B/B2C, monitorare l’efficacia della forza vendita e dei distirbutori, rilevare i bisogni e le aspettative non soddisfatte. more

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IL CONTROLLO DI GESTIONE DELLE VENDITE

In un clima di grande tensione economica il successo (nelle sue dimensioni economico, sociale e competitivo) è il frutto della capacità del vertice aziendale di promuovere eccellenza operativa: un’azione congiunta di tagli costi, di riduzione delle scorte e di tempi di attraversamento, di eliminazione della capacità produttiva obsoleta.

Ma assistendo anche ad una significativa riduzione dei ricavi e dei margini, non è più sufficiente solo una radicale ridefinizione dei criteri di spesa/investimento. more